数字化转型问卷调查，

1，问卷调查

市场有，关键看一下小县城的消费水平及居民的生活状态，调查一下有没有市场在确定

问卷调查

2，调查问卷如何实现智能化

将你的问卷设为在线的就可以了啊，推荐你一个地方来网题上面创建。功能很全面，很容易使用的

调查问卷如何实现智能化

3，如何将数据转换成调查问卷

绘制成统计图的形式

2数据转换前的准备工作 cad与arcgis在数据结构上存在较大的差异，cad数据类型较为丰富，支持简单点、线、面、多义线、椭圆、块、文字等多种数据类型，而转换到arcgis中，只转换为点、线、面、注记等类型，这使得cad图形数据不能很好的满足arcgis的要求，如：cad中的text数据类型，直接转换后只转换为arcgis中的point，因此在做数据转换前，需要对源数据进行预处理。（1）重命名cad文件，如果转换前后数据命名规则有差异，最好重命名数据，保证在做完数据格式转换后，仍能清晰区分图层内容。（2）筛选转换内容。如果只需将cad文件的部分图层或只对图层中的一部分内容感兴趣，只要选择需要转换格式的图层，将它们复制到一个新的cad文件中，留作转换备用。（3）删除多余要素。采用擦除工具将所有多余要素删除，如:标题、边界、图例等，只留下需要进行转换的几何要素即可。（4）cad图层内容提取。数据转换前，确保所有要素都只存在于一个属于它们的图层中，擦除所有不属于本层的要素，或者将其复制到一个新的图层中。（5）检查cad数据坐标系统。大多数cad数据的坐标系都采用gis系统中能够识别的坐标系统，确定cad的坐标系统有利于gis坐标系统的确定级转换后坐标系统的处理。为减少数据格式转换后大量的后续数据处理工作，数据转换前的工作非常必要，能够使转换后的问题尽量减少，不会出现重大错误，又能保证数据转换的精度。3 cad 到gis数据转换方法 arcgis软件的arctoolbox工具箱中有2个数据格式转换工具，分别是conversion tools 和data interoperability tools，其中，conversion tools有直接转换为 geodatabase格式的工具（feature class to featureclass），采用该工具进行格式转换时，原始数据只能是要素类（feature class），也可以在要素类上直接单击右键，选择export 转换，这种方法比较简单，能够直接调用工具箱中的feature class to feature class 工具，只需要注意当转换出的数据为geodatabase格式时，数据的输出目标位置为数据库；当转出的数据位shapefile格式时，数据输出的目标位置为文件夹。以上方法在地图图形元素不多时，可以采用。但是当dwg文件内元素个数过多时，如果无法再arcgis中显示，不能直接做转换，建议采用data interoperability tools中的quick import工具先将cad数据转换成geodatabase格式，再经过处理后转换为需要的shapefile格式。4 转换后处理（1）拓扑重建 cad数据转换为gis数据后，经常会出现要素变形或数据冗余问题，为确保数据正确性，必须保证地物点的正确性、线要素连接完整、面要素封闭等拓扑规则。点图层经常会出现重复点、悬挂点或伪节点等，如果有重复点，可在开启编辑的状态下采用“删除”操作。并为点要素设置合适的符号化样式。线图层出现比较多的是连通性问题，可对同一图层的同一条线采用select操作查询到，在开启编辑的状态下调用（merge）方法实现线的融合。多边形要素主要检查公共边是否重复及多边形的封闭性，可对面图层构建拓扑，利用数据库的拓扑规则进行检查并修改。在将多个图层（点、线、面）合并为一个图层时，可采用arctoolbox工具箱中的append工具进行操作。另外，可调用data management tools——features——feature to polygon做线转面操作，利用features工具集下的工具做其他几何类型间的转换。（2）赋属性值cad数据没有属性信息，而arcgis数据的属性表是其数据的重要组成部分，为了完善数据，数据格式转换后，可手动为geodatabase数据或shapefile数据添加新字段，赋予属性值，但数据量比较大时，输入属性值耗费大量的人力，可调用工具箱中的spatial join工具将一个要素类图层的属性按照空间位置关系自动关联到与其相关的另一个图层上，实现属性值的自动批量追加，极大的提高了工作效率。

如何将数据转换成调查问卷

4，企业如何实现数字化转型

众多行业产业纷纷由线下转向线上，让越来越多的行业企业认识到开展数字化、网络化、智能化转型升级的重要性。但当前企业在面对数字化转型时还存在许多疑问，也不知道该如何去实现转型升级。我在中大咨询的官网看到一些解答，他们认为，企业应当从以下四个方面着手：1.从技术趋势、要素形态、组织模式、发展驱动力、社会连接特点等视角研判数字经济时代特征。2.从社会法律法规、产业趋势、基建需求、商业模式等维度挖掘数字经济转型机遇。3.基于重点企业案例研究，结合数字经济特点分析，归纳总结企业数字化的主要方式和模式。4.从组织架构、业务流程、信息系统、商业模式等方面提出企业数字化转型的路径与举措。

我国在“十四五”规划中指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。”制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中,保持持续的生命力和竞争力。实现转型目标，认清当下是关键。数字化转型难点和问题主要包括以下三方面:? 难以实现跨界融合。跨部门、跨领域及跨企业的协调融合能力关系到转型企业的发展潜力和变革速度。企业内部业务战略的数字化转型,需要同时跨多个部门组织协作。产业层面的数字化转型,更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢。? 缺少战略规划。缺乏明确的战略转型和实施路线图。企业对数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向和发展没有清晰的认知。? 缺乏创新协作力。数字化意味着企业需提升创新协作能力。创新即企业面临着现有的人员、技术、设备等方面的挑战。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合，推动创新应用。数字化转型，企业该如何转型呢？显然，数字化转型不能只停留在技术手段上的革新，而要上升到关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，引领企业转型升级。? 数字化转型第一要务是实现标准化通过术语定义、参考架构、评估模型等基础性标准的规范，新概念和新技术才能得以真正的实施，行业内部合力加速行业数字化转型。企业着手实施数字化改造之前，需要在企业内部率先完成标准化，建立统一的数据标准体系，为实现内部数据的互联互通提供保障。? 企业领导层重塑对企业发展与生存的认知数字化转型是企业战略层面的转型，这需要领导层从整个企业发展的视角进行取舍。同时,数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，如果没有领导强有力的支持，最终只会无疾而终。? 数字思维贯穿企业建设不结合企业实际情况，盲目追求新技术、新设备、新模式，则只是为了数字化而数字化。任何先进、智能的技术和手段归根结底都是服务于人的需求。文化被认为是影响企业数字化转型的最大障碍，因此，企业需重视全员数字化素养的培养，把数字优先的思想贯穿到企业文化建设中，激发全员在解决实际问题时，实现从“能用、会用”向“想用、爱用”数字化手段的转变。? 制定专属的转型计划数字化转型没有针对所有行业和企业的标准答案，每家企业在数字化进程中都需要探索适合于自己的转型之路。企业首先要拥有长远的战略规划和清晰的转型目标。在转型过程中，企业结合自身发展情况以及在数字化转型中遇到的难点、痛点作为切入点，不断对路线图进行优化和完善。通过分阶段推进数字化转型计划，个性化地制定符合企业和行业特点的数字化转型实施计划，推进企业数字化转型。

很多企业对数字化转型无从下手，更有的企业使用个OA就说自己完成数字化转型了，数字化转型其实是对传统管理方式的变革。还是跟大家推荐工信部合作服务的数字化转型软件: c-2P 工业云，软件涵盖多行业业务流程，能将销售、人事、行政、生产、制造、质量检测、采购、库存、会计等所有业务数据串联起来，保证企业内部信息的流通性，改变传统企业管理方式，真正帮助企业开源节流。

对全社会而言，是技术进步和科技发展的潮流领导企业的数字化转型；从企业内部来说，是老板领导企业的数字化转型。项目调查的结果包括： 1. 只有不到40%的公司认为他们的业务领袖具备驾驭和领导数字化转型的能力; 2. 大多数cio们默认数字化项目应该由他们负责，但是，事实上，只有不到35%的cio们将负责管理数字化转型项目; 3. 很多首席市场官(cmos)也认为他们可以胜任管理和推动数字化项目的职能，但是数字化的范畴必然会超越其职责范围，并延伸到研发，开发和供应链等部门; 因此，许多企业已经聘用了，或正在考虑聘用一个cdo，这也将直接影响到高层管理团队的权利平衡。数字领导力虽然一些公司已经在数字转型上取得了巨大的进步，但是，大多数的高层管理团队还没有真正意识到数字领导力的重要性，而他们必须尽快这样做。许多首席执行官都承认，企业高层中缺乏足够的数字领导力是取得未来成功的一个主要障碍。而市场和it之间的频繁紧张关系也是雪上加霜。 cio，以及企业的it领导者正在努力应对数字化，时常表现出困惑和沮丧，问道：“有什么大不了的?数字化只是一个有关it的全新的，更时尚的标签。我们已经负责管理it的所有一切，那么为什么要如此大惊小怪呢?” 事实证明这很重要。我们称之为数字化的项目，往往正是那些公司认为不应该由it部门，用传统方式进行管理的项目，很大程度上是因为它们通常超越了it部门管理的技术和服务范畴。智能产品，网上销售和市场，客户应用，社交媒体互动，移动性，高级分析，新的业务模式等这些对于企业的未来成功是至关重要的，不应该交由传统it部门管理。这并不意味着一个具备数字和业务头脑的cio和it领导团队不能在全公司范围内的担任数字化管理，但它的确意味着，在大多数公司内，这不会是他们的职责。那些不愿意适应新的时代的，传统cio们，将逐渐退居幕后。cio们需要被业务同伴视为高效的数字业务战略师，否则他们将无法胜任数字管理职位。权力流失尽管cio的职能改变引起了很多混乱，但是数字化则不仅仅是和市场有关的。 3d打印技术，物联网，智能设备，和大量的新兴数字创新从根本上指向了新产品的开发和供应链机遇，商业机会，业务模式和更多。很快，每个企业高层都需要管理数字化。将数字化的职责下放给首席市场官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都将加速职权的流失，甚至职位难保。并不是每个公司都需要聘用一个cdo，但在某些情况下，这可能是一个好主意。调查结果显示，必须在企业高层中明确项目负责人，以确保制订和推行正确的数字化项目，并且能够在企业高层团队和整个企业内全面推广数字化，使每个员工可以充分理解，并使之成为工作的一部分。为了使这一切得以实现，需要共同努力，从而提高整个高层领导团队的数字化iq，从而，可以确保整个企业都把握新兴的数字化机遇和使命。培养数字化人才，并且在必要时，在各职能部门招聘数字化人才，从而制定并完成所需的转型项目。另一种情况则没有那么理想。仍然有太多的企业处于的现状是，企业内it部门仍然无法跟上新兴的数字化业务项目，企业高层团队依然抱有“技术并不是我的工作”这样的态度，并且完全不参与市场，开发部门的数字化项目，然而同时，在其他企业内已经形成真正的数字化战略。