银行如何进行数字化转型研究，新时期银行业如何进行转型升级

来源：整理时间：2025-07-04 19:19:57 编辑：职业培训教育手机版

1，新时期银行业如何进行转型升级

当前，国内外经济形势发生了很大的变化, 作为经济发展助推器和现代经济核心的银行，应该也必须有所作为，通过科学定位自身经营模式和增长方式，加快转型升级，实现科学稳健可持续发展，为促进经济发展方式转变提供有力支持和坚强保障。银行业转型是一项系统工程，包含的内容有很多，很难一一概括。中大咨询对金融业的发展有很深入的研究，在银行业转型这块有很多研究成果。

新时期银行业如何进行转型升级

2，数字人民币是什么

数字人民币是中国人民银行基于国家信用发行的法定数字货币，央行数字货币既可以像现金一样易于流通，有利于人民币的流通和国际化，同时也可以实现可控匿名。近期，我国法定数字货币研发的进展引起社会普遍关注。中国人民银行数字货币研究所相关负责人2020年4月17日表示，目前数字人民币研发工作正在稳妥推进，先行在深圳、苏州、雄安新区、成都及未来的冬奥场景进行内部封闭试点测试，以不断优化和完善功能。人民银行自2014年开始研究法定数字货币。2017年末，经国务院批准，人民银行组织部分实力雄厚的商业银行和有关机构共同开展数字人民币体系（DC/EP）的研发。人民银行数字货币研究所相关负责人介绍，目前数字人民币研发工作正在稳妥推进，数字人民币体系在坚持双层运营、流通中货币（M0）替代、可控匿名的前提下，基本完成顶层设计、标准制定、功能研发、联调测试等工作，并遵循稳步、安全、可控、创新、实用原则，当前阶段先行在深圳、苏州、雄安新区、成都及未来的冬奥场景进行内部封闭试点测试，以不断优化和完善功能。人民银行数字货币研究所相关负责人强调，当前网传DC/EP信息为技术研发过程中的测试内容，并不意味着数字人民币正式落地发行。数字人民币目前的封闭测试不会影响上市机构商业运行，也不会对测试环境之外的人民币发行流通体系、金融市场和社会经济带来影响。数字货币，你了解多少？央行数字货币近期消息不断，引起社会关注。许多人都很好奇，究竟何为数字货币？数字货币与现有的人民币有什么区别？北京市网络法学研究会副秘书长赵鹞说，央行数字货币具有法偿性，其功能和属性与现有的人民币纸币相似，只不过形态是数字化的，是具有价值特征的数字支付工具，不需要账户就能实现价值转移。“例如，两个人的手机里都有数字钱包，只要手机有电，无需网络，两个人的手机一触碰，一人数字钱包里的数字货币就可以转给另外一个人，不需要绑定任何银行卡，类似于我掏出自己口袋里的纸币放进你的口袋。”数字货币如何运营？央行数字货币研究所所长穆长春介绍，央行数字货币采取的是双层运营体系。单层运营体系，是人民银行直接对公众发行数字货币。而在数字货币发行时，人民银行先把数字货币兑换给银行或者是其他运营机构，再由这些机构兑换给公众，就属于双层运营体系。“央行做上层，商业银行做第二层，这种双重投放体系适合我国的国情。既能利用现有资源调动商业银行积极性，也能够顺利提升数字货币的接受程度。”赵鹞说，数字货币发行后的流通方式是，商业银行在人民银行开户，按照百分之百全额缴纳准备金，个人和企业通过商业银行或商业机构开立数字钱包，既可以强实名制，也可以弱实名制。对于用户来说，不需要跑到商业银行，只要下载、注册一个APP，就可以使用数字货币。中国移动支付高度发达，不少人已经习惯了只带手机不带现金出门，数字货币一旦推出会给我们的生活带来哪些变化？“在能够联网、不在乎匿名性的场合，比如小额日常消费，使用移动支付完全没有问题。但如果在无法联网、用户希望匿名维护隐私等情境下，数字货币就有了用武之地。例如，某些大楼里移动网络信号不佳、大部分飞机航班还未开通WiFi，为应对这些情况，用户可以提前下载安装数字钱包，来收付数字货币。”国信证券经济研究所金融业首席分析师王剑说。数字货币离我们还有多远？人民银行有关负责人近日表示，央行将数字货币作为未来最重要的基础设施之一，积极开展法定数字货币研发工作。2014年启动数字货币前瞻性研究，2016年成立数字货币研究所，2017年成立专项工作组启动数字货币研发试验。目前，数字货币在坚持双层投放、M0替代、可控匿名的前提下，基本完成顶层设计、标准制定、功能研发、联调测试等工作。下一步，将遵循稳步、安全、可控原则，合理选择试点验证地区、场景和服务范围，不断优化和丰富功能，稳妥推进数字化形态法定货币出台应用。

数字人民币是什么

3，银行如何转型

半年报数据显示，银行中间业务增速急剧下降，且低于整体业绩增速。未来随着利率市场化的逐步推进，银行应当怎么避免对于利差的过度依赖，如何进行转型？　　奚君羊在接受「中国聚焦网」采访时告诉记者，中间业务目前只是银行存贷款传统业务的一种补充，和传统业务一样，中间业务也面临着类似的市场资金供求关系，增速下滑自然难免。这只不过是银行本身的一种结构性的分配，整个市场有资金供应需求，汇总到银行来，银行或者以中间业务或者以传统业务进行处理。　　事实上，中国银行业所谓的中间业务更多是其传统业务的附庸，并非真正意义上的中间业务，比如管理费、咨询费，这些都是在银行办理贷款业务时派生的。　　银行要进行转型，避免过度依赖存贷差，一方面，从银行自身来说，应加强创新和产品的研发能力，通过一些新的业务品种去满足市场多种金融需求，摆脱对于传统业务的过多依赖。目前银行在这方面的能力是偏弱的，对于中间业务创新的投入远远不足，其非传统业务部门比如理财部门等的人员，对于金融工具、金融市场、金融交易的认识和理解程度也远远不够。另一方面，从外部而言，要从政策层面逐步减少对于银行的过度保护。利差很大很好赚钱，银行当然就会一味地去拉存款，对银行的充分保护只会使之缺乏动力也没有必要去创新。应当逐步放松保护，让银行进行充分竞争，让它感到已经很难躺在过去那种靠稳定利差赚钱的模式上过舒适的日子，迫使它不得不去闯出一条新路。最后，还要逐步形成综合经营的金融体系格局。目前中国金融业还是以分业经营为主，银行、保险、证券、信托，到处都是边界，创新的余地就很少。而所谓创新，实际上就是在各种金融需求与银行能够提供的服务之间找到一个切入点，以一种新的业务品种来满足这种需求。　　奚君羊还向「中国聚焦网」透露，对促进银行之于实体经济的支持，外界所能做的余地其实很小。因为银行毕竟是企业化的经济组织，不能施加强制性的行政命令，只能对银行资金向非实体性、虚拟性的经济领域转移设立一定的界限，比如贷款不能用于炒股、炒作房地产等，不能用在明显偏离实体经济的其他地方。从政府、从外部来说，对银行的影响力不是很大。实际上，目前银行资金流向主要也还是实体经济，流向虚拟经济的并不算多。　　中国银行业过去那种高速增长的周期确实已经一去不复返了，就好比中国经济再想达到以前那样两位数的高速增长已经不现实。银行业增速会放缓，但仍会有比较好的增长，因为政府对银行还有足够的保护，这种保护将逐步消除，但不会一下子取消。在未来一段时间内，银行的平均利润水平还会比其他一般的工商企业要高。换言之，银行股还是具有一定的投资价值。

第一，允许差异化市场准入，更好服务三农和小微企业。农村商业银行长期植根于我国最低层次的金融市场中，对小微、对三农金融服务最熟悉，也最有经验与自觉性。为此，未来农村商业银行的发展应该允许有以下两种类型的农村商业银行并存：一类是占大多数的中小型农村商业银行。这类农村商业银行因规模和能力等原因，以深耕本土、服务本土中小微企业、发展零售银行业务为己任，深入社区，坚定做有地方特色的社区银行的决心和信心，与国有银行、股份制银行进行错位竞争；一类是占少数的大型优秀农商行，比如监管评级为二级以上的资产规模1000亿元以上的农商行。这类农商行规模大、内控好、服务三农或中小微企业到位，监管政策可考虑允许突破经营地域局限，向省内跨区尤其是向地级市以下的农业地区发展。第二，实施转型战略，迈向精细化经营之路。随着经济金融环境和形势的不断发展和变化，尤其是利率市场化步伐的加快，再加上资本监管从严、金融脱媒、技术脱媒、同业竞争加剧、科技创新、客户需求变化等因素的影响，给银行业的经营管理和可持续发展提出了更加严峻挑战，以往粗放型的商业模式和盈利模式已难以为继，农村商业银行需进行战略转型才能实现可持续发展。为适应新形势发展和转型改革的要求，农商银行在法人治理结构、机制创新、业务转型、人才储备、品牌营销等五个方面进行“二次战略转型”是非常迫切的，具有着力于优化资产结构、客户结构、产品结构、收入结构、人才队伍结构和内部组织流程结构，才能为精细化转型战略的实施打好基础。第三，优化渠道，提高客户粘度。农村商业银行作为区域性金融机构，需精耕本地市场，通过渠道优化，提高金融服务的深度与广度，为客户提供一体化、一站式的全方面金融服务，以提高客户的粘度。渠道建设方面，通过线上、线下提供7×24小时无盲点的服务覆盖，线上、线下一站式的“金融商店”；产品方面，针对不同客户的需求特点，推动整合的一体化产品设计锁定客户。通过渠道优化及产品设计，提高目标客户的粘度，提升中间业务收入。第四，运用大数据上线提高管理能力与水平。农村商业银行不仅需重视基础数据库的建设，更需对大数据进行专业化处理，提高大数据管理的能力与水平。提高风险计量的准确性，至少需要3~5年的基础数据的积累，这是对大数据建设的最基本的需求。同时，我们更需关注大数据的管理，构建客户管理系统，以挖掘、洞察客户的需求。从拥有数据到实现信息对称，防控风险，为客户“量身打造”金融服务。第五，挖掘创新型业务，节约资本、实现收入多元化。过度依赖资产扩张的外延式增长模式，不可能长期增强农村商业银行的持续盈利能力和资本金补充能力，需大力发展资本消耗比较少或不占用资本的业务，如中间业务等，注重提升非信贷资产占总资产的比重。可以信贷业务为先导，拓展和延伸银行创新性业务，提高综合服务能力，如拓展、延伸融资顾问服务、债券承分销业务、私人银行业务、财富管理业务、支付结算业务等；做大做强银行卡、代理收付、代理保险等传统中间业务，实现规模效益的跨越与提升。综合化经营是当今国际金融业的发展趋势，也是加快提升竞争力的重要渠道，农村商业银行应根据自身条件，积极、稳妥推进创新性业务资格申请的步伐，争取更多创新性的中间业务资格，实现创新型中间业务的突破。同时，加强同业之间的交流与合作。全国农信系统总体规模庞大，但是单一农村金融机构“各据一方”、规模相对较小、业务发展差异也较大，农村金融机构之间需加强交流与合作，相互借鉴发展经验，实现“共赢”的发展目标。

银行如何转型

4，企业如何实现数字化转型

众多行业产业纷纷由线下转向线上，让越来越多的行业企业认识到开展数字化、网络化、智能化转型升级的重要性。但当前企业在面对数字化转型时还存在许多疑问，也不知道该如何去实现转型升级。我在中大咨询的官网看到一些解答，他们认为，企业应当从以下四个方面着手：1.从技术趋势、要素形态、组织模式、发展驱动力、社会连接特点等视角研判数字经济时代特征。2.从社会法律法规、产业趋势、基建需求、商业模式等维度挖掘数字经济转型机遇。3.基于重点企业案例研究，结合数字经济特点分析，归纳总结企业数字化的主要方式和模式。4.从组织架构、业务流程、信息系统、商业模式等方面提出企业数字化转型的路径与举措。

我国在“十四五”规划中指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。”制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中,保持持续的生命力和竞争力。实现转型目标，认清当下是关键。数字化转型难点和问题主要包括以下三方面:? 难以实现跨界融合。跨部门、跨领域及跨企业的协调融合能力关系到转型企业的发展潜力和变革速度。企业内部业务战略的数字化转型,需要同时跨多个部门组织协作。产业层面的数字化转型,更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢。? 缺少战略规划。缺乏明确的战略转型和实施路线图。企业对数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向和发展没有清晰的认知。? 缺乏创新协作力。数字化意味着企业需提升创新协作能力。创新即企业面临着现有的人员、技术、设备等方面的挑战。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合，推动创新应用。数字化转型，企业该如何转型呢？显然，数字化转型不能只停留在技术手段上的革新，而要上升到关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，引领企业转型升级。? 数字化转型第一要务是实现标准化通过术语定义、参考架构、评估模型等基础性标准的规范，新概念和新技术才能得以真正的实施，行业内部合力加速行业数字化转型。企业着手实施数字化改造之前，需要在企业内部率先完成标准化，建立统一的数据标准体系，为实现内部数据的互联互通提供保障。? 企业领导层重塑对企业发展与生存的认知数字化转型是企业战略层面的转型，这需要领导层从整个企业发展的视角进行取舍。同时,数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，如果没有领导强有力的支持，最终只会无疾而终。? 数字思维贯穿企业建设不结合企业实际情况，盲目追求新技术、新设备、新模式，则只是为了数字化而数字化。任何先进、智能的技术和手段归根结底都是服务于人的需求。文化被认为是影响企业数字化转型的最大障碍，因此，企业需重视全员数字化素养的培养，把数字优先的思想贯穿到企业文化建设中，激发全员在解决实际问题时，实现从“能用、会用”向“想用、爱用”数字化手段的转变。? 制定专属的转型计划数字化转型没有针对所有行业和企业的标准答案，每家企业在数字化进程中都需要探索适合于自己的转型之路。企业首先要拥有长远的战略规划和清晰的转型目标。在转型过程中，企业结合自身发展情况以及在数字化转型中遇到的难点、痛点作为切入点，不断对路线图进行优化和完善。通过分阶段推进数字化转型计划，个性化地制定符合企业和行业特点的数字化转型实施计划，推进企业数字化转型。

很多企业对数字化转型无从下手，更有的企业使用个OA就说自己完成数字化转型了，数字化转型其实是对传统管理方式的变革。还是跟大家推荐工信部合作服务的数字化转型软件: c-2P 工业云，软件涵盖多行业业务流程，能将销售、人事、行政、生产、制造、质量检测、采购、库存、会计等所有业务数据串联起来，保证企业内部信息的流通性，改变传统企业管理方式，真正帮助企业开源节流。

对全社会而言，是技术进步和科技发展的潮流领导企业的数字化转型；从企业内部来说，是老板领导企业的数字化转型。项目调查的结果包括： 1. 只有不到40%的公司认为他们的业务领袖具备驾驭和领导数字化转型的能力; 2. 大多数cio们默认数字化项目应该由他们负责，但是，事实上，只有不到35%的cio们将负责管理数字化转型项目; 3. 很多首席市场官(cmos)也认为他们可以胜任管理和推动数字化项目的职能，但是数字化的范畴必然会超越其职责范围，并延伸到研发，开发和供应链等部门; 因此，许多企业已经聘用了，或正在考虑聘用一个cdo，这也将直接影响到高层管理团队的权利平衡。数字领导力虽然一些公司已经在数字转型上取得了巨大的进步，但是，大多数的高层管理团队还没有真正意识到数字领导力的重要性，而他们必须尽快这样做。许多首席执行官都承认，企业高层中缺乏足够的数字领导力是取得未来成功的一个主要障碍。而市场和it之间的频繁紧张关系也是雪上加霜。 cio，以及企业的it领导者正在努力应对数字化，时常表现出困惑和沮丧，问道：“有什么大不了的?数字化只是一个有关it的全新的，更时尚的标签。我们已经负责管理it的所有一切，那么为什么要如此大惊小怪呢?” 事实证明这很重要。我们称之为数字化的项目，往往正是那些公司认为不应该由it部门，用传统方式进行管理的项目，很大程度上是因为它们通常超越了it部门管理的技术和服务范畴。智能产品，网上销售和市场，客户应用，社交媒体互动，移动性，高级分析，新的业务模式等这些对于企业的未来成功是至关重要的，不应该交由传统it部门管理。这并不意味着一个具备数字和业务头脑的cio和it领导团队不能在全公司范围内的担任数字化管理，但它的确意味着，在大多数公司内，这不会是他们的职责。那些不愿意适应新的时代的，传统cio们，将逐渐退居幕后。cio们需要被业务同伴视为高效的数字业务战略师，否则他们将无法胜任数字管理职位。权力流失尽管cio的职能改变引起了很多混乱，但是数字化则不仅仅是和市场有关的。 3d打印技术，物联网，智能设备，和大量的新兴数字创新从根本上指向了新产品的开发和供应链机遇，商业机会，业务模式和更多。很快，每个企业高层都需要管理数字化。将数字化的职责下放给首席市场官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都将加速职权的流失，甚至职位难保。并不是每个公司都需要聘用一个cdo，但在某些情况下，这可能是一个好主意。调查结果显示，必须在企业高层中明确项目负责人，以确保制订和推行正确的数字化项目，并且能够在企业高层团队和整个企业内全面推广数字化，使每个员工可以充分理解，并使之成为工作的一部分。为了使这一切得以实现，需要共同努力，从而提高整个高层领导团队的数字化iq，从而，可以确保整个企业都把握新兴的数字化机遇和使命。培养数字化人才，并且在必要时，在各职能部门招聘数字化人才，从而制定并完成所需的转型项目。另一种情况则没有那么理想。仍然有太多的企业处于的现状是，企业内it部门仍然无法跟上新兴的数字化业务项目，企业高层团队依然抱有“技术并不是我的工作”这样的态度，并且完全不参与市场，开发部门的数字化项目，然而同时，在其他企业内已经形成真正的数字化战略。